Олександр Горбуненко та Володимир Колот про приватизацію ОПЗ та чому завод зупинили
— 25 листопада має відбутися приватизація Одеського припортового заводу. Як оцінюєте перспективи аукціону?
Володимир Колот: Приватизація ОПЗ — не просто продаж чергового державного активу, це тест на зрілість держави, як би пафосно це не звучало. Чи здатна Україна чесно й прозоро управляти стратегічними активами, визнавати тих, хто реально працював на розвиток, і не допускати політичного впливу?
Ми говоримо про підприємство, яке було флагманом української промисловості, всесвітньо відомим виробником добрив, але стало заручником рішень і конфліктів інтересів. Компанія АГТ свого часу довела, що завод може працювати, приносити прибуток та інвестувати у соціальну сферу.
Тому зараз, коли йдеться про приватизацію ОПЗ, важливо згадати наш досвід хоча б як приклад того, що ефективність можлива навіть у державному секторі. Звісно, якщо працювати за економічними, а не політичними принципами.
Олександр Горбуненко: У 2019 році ми не чекали "ідеальних умов" чи гарантій. Ми зробили те, що держава роками не наважувалася зробити самостійно, — запустили виробництво, забезпечили надходження до бюджету й зберегли технологічний ланцюг. Підкреслю: ми ризикували власними грошима, оскільки не було жодних гарантій, що ОПЗ після тривалого простою (хто довів завод до простою — окрема розмова) вдасться перезапустити. І якби ОПЗ не вдалося запустити у 2019-му — під цим я маю на увазі організацію газопостачання, закупівлю реактивів, поточні ремонти обладнання та низку інших процедур, які потребували фінансування, — ми б повністю втратили сплачені кошти.
Сьогодні, коли держава знову виставляє завод на продаж, хочеться, щоб новий власник пам’ятав: ОПЗ — це не просто актив, це важливий символ. Індустріальна спадщина і символ віри в українське виробництво. Якщо приватизація відбудеться чесно, це буде шанс не лише для інвестора, а й для країни.
— Попри все, ОПЗ сьогодні — токсичний актив. Навколо нього роками точаться скандали. У чому його "проблемність"?
Олександр Горбуненко: ОПЗ — ключовий об’єкт на промисловій карті України, який поширює свій вплив далеко за межі країни — на Південну Європу, Близький Схід, Північну Африку. Будь-хто, хто контролює виробництво добрив, фактично впливає на продовольчі ціни у світі. Тому навколо ОПЗ завжди точилася боротьба — не лише економічна, а й політична.
Крім того, пам’ятаєте 2022 рік, коли метою РФ була повна блокада українського моря, а восени того ж року існували чутки, що росіяни вимагають запуску аміакопроводу до Одеси, який закінчується термінальним комплексом та потужністю для зберігання аміаку, якою оперує ОПЗ. Ось вам і відповідь на питання важливості цього підприємства.
Володимир Колот: В Україні, на жаль, існує парадокс: якщо ти демонструєш ефективну роботу підприємства, ключовим власником якого є держава, забезпечуєш фінансування заробітної плати та податкових зобов’язань, запускаєш виробництво — стаєш небезпечним для тих, хто звик заробляти на хаосі.
— Що означає для вас ОПЗ — як інвестора?
Володимир Колот: Це приклад того, як український бізнес може діяти краще, ніж держава. Ми прийшли не "швидко заробити", а створити стабільну модель співпраці. І ми довели, що чесна незалежна приватна компанія здатна забезпечити державному заводу прибутковість без жодної копійки з бюджету. Достатньо порівняти показники ОПЗ — виробничі та фінансові — за період співпраці з АГТ і "без АГТ".
Олександр Горбуненко: А для мене — це особиста історія. Я пам’ятаю перший день, коли ми приїхали на завод після простою: холодні цехи, розгублені працівники, невпевненість. І через кілька місяців ці люди вже стояли біля працюючих агрегатів, отримували зарплати та премії. Попри бізнес, було відчуття відновленого життя. І фактично ОПЗ став осередком відновлення, який оживив суміжні галузі — логістику, торгівлю, навіть спорт.
Як АГТ прийшла на завод
— Ви неодноразово згадували, що працювали з ОПЗ починаючи з 2019 року. Що це була за співпраця?
Володимир Колот: Насправді наша історія з ОПЗ почалася ще у 2017 році, коли компанія "Агро Газ Трейдінг»"тільки створювалася. Тоді ми співпрацювали із заводом разом із компанією ERU Trading — закуповували мінеральні добрива, організовували їх продаж на внутрішньому ринку України. Ми забезпечили логістику та відвантаження продукції навіть у тих умовах, коли на заводі не працювали під’їзні колії та були серйозні технічні обмеження.
Для нас це був важливий досвід: ми побачили масштаб, потенціал і проблеми промислового гіганта, який час від часу простоював через відсутність стабільного партнера та відповідної моделі управління.
Саме тоді стало зрозуміло, що ОПЗ може працювати прибутково, якщо знайти правильну форму партнерства — прозору, бізнесову, без політики.
Олександр Горбуненко: А вже в 2019 році, коли завод фактично стояв, ми прийшли як постачальники давальницької сировини (толінгова модель). Це був новий етап — не просто купівля чи перепродаж продукції, а повноцінне виробництво, де вся сировина, ризики, фінансування — на нас.
Це було досягненням для АГТ: ми виграли офіційний конкурс, запропонували найкращі умови для підприємства, основним акціонером якого була держава, і стали тим приватним партнером, який запустив виробництво після майже двох років простою.
— Ви кажете, що завод тоді був у кризовому стані. Навіщо заходити на проблемний актив?
Олександр Горбуненко: Ми не ідеалізували ситуацію. Завод був у дуже складному стані — як технічно, так і морально. Багато фахівців розійшлися, виробничі потужності простоювали, від чого погіршувався їхній стан, борги накопичувалися. Ми розуміли, що є реальний ризик: навіть якщо ми поставимо газ, проведемо розігрів установок, агрегати можуть просто не запуститися. Все-таки важливо мати змогу зберігати інженерні компетенції навіть у кризових умовах.
Але ми все одно пішли на цей крок — за власний кошт профінансували ремонтні й пускові роботи, закупили газ, узяли на себе всі технологічні й фінансові ризики. Це був ризик, але прорахований. Ми знали, що якщо вдасться — це буде не лише бізнес, а відновлення стратегічного активу для країни.
Володимир Колот: З боку інвестора це було надзвичайно ризиковане рішення. Ми брали на себе мільйонні витрати без жодних гарантій і без державної підтримки. Але ми бачили потенціал і вірили в команду.
Коли завод нарешті запрацював, це був момент гордості — не тільки тому, що ми досягли фінансового результату, а тому що повернули людям роботу й довіру до того, що приватна ініціатива може оживити підприємство, занедбане державою.
— Чому ви вирішили інвестувати саме в цей завод, пов’язаний із державною власністю, а не в приватні проєкти, де ризики більш контрольовані?
Володимир Колот: Ми ніколи не розглядали бізнес як коротку гру. Нам цікаво створювати системні речі, які змінюють середовище. ОПЗ — це не просто підприємство, це ціла екосистема, місто, тисячі працівників. Для багатьох це прозвучить уперше, але фактично ОПЗ являє собою 5–6 бізнесів на території сотень і тисяч гектарів — від логістичного хабу до теплиць із вирощування томатів. Але ефективно функціонувати все це може за умов, коли налагоджене основне виробництво — карбамід і аміак. І коли держава не могла знайти рішення, ми взяли функцію із перезапуску заводу на себе, адже вбачали зиск для обох сторін.
Так, це було складно, але водночас — це можливість показати, що приватний український бізнес може брати відповідальність за стратегічні активи. І я глибоко переконаний, що в масштабах країни, особливо в умовах війни, необхідно активно впроваджувати та розширювати моделі державно-приватного партнерства.
Олександр Горбуненко: Для мене це був виклик — професійний і людський. В Україні часто говорять, що "державне — значить безнадійне". Ми довели, що це не так. Коли завод знову запрацював, ми всі побачили, що там, де є команда, дисципліна й довіра, навіть гігант після років простою може ожити.
Як працювала модель співпраці
— Ви постійно наголошуєте, що ваша модель була прозорою. Поясніть конкретно: як вона працювала і чим відрізнялася від того, що в медіа називали "схемами"?
Олександр Горбуненко: Толінг — це типова форма співпраці, визнана у світі. Вона передбачає, що одна компанія постачає сировину — у нашому випадку природний газ, — а інша переробляє її у готову продукцію. Ми розумілися на трейдингових операціях із природним газом, а завод мав у своєму активі необхідні потужності, які власноруч не міг завантажити сировиною, тому ми купували газ, сплачували ОПЗ фіксовану плату за переробку, брали на себе всі ризики, а також зобов’язання з відвантаження готової продукції споживачам — як на внутрішньому, так і на міжнародному ринках.
Це повністю легальна й прозора модель, яка десятиліттями працює у металургії, нафтохімії, хімічній промисловості в міжнародному масштабі. Ми не просто використали її — ми зробили її прикладом успішного державно-приватного партнерства в Україні. До того ж, як я згадував вище, ОПЗ станом на 2019 рік був перевантажений боргами і судовими процесами, тому саме толінг був оптимальною моделлю.
Натомість "схема" — це коли посередники заробляють на паперах, не несучи жодних ризиків і не маючи жодних активів, а використовують адміністративні важелі для отримання прибутків. Ми ж навпаки — ризикували всім: своїми коштами, репутацією і фінансовою стабільністю компанії. Ми не мали права на помилку.
Володимир Колот: Головна особливість полягає в тому, що завод завжди залишався у плюсі. Ми самостійно купували газ, оплачували логістику, ризики, експорт, кредити — все. А ОПЗ у будь-якому випадку отримував свою частку за переробку. Тому казати, що ми "заробляли на заводі", тим більше — "неправомірні статки", — це абсурд. Ми, по суті, фінансували його роботу.
— Але у цифрах — скільки це коштувало і що реально отримав завод?
Володимир Колот: Ми говоримо про реальні, підтверджені документами цифри. За час співпраці з 2019 по 2021 рік компанія АГТ сплатила ОПЗ понад 4,5 мільярда гривень у вигляді оплати за переробку продукції. Це були "живі" гроші, не кредити, не аванси від держави, не бюджетні кошти.
Крім того, ми сплатили понад 2 мільярди гривень податків — ПДВ, податок на прибуток, ЄСВ, зарплатні податки. Усі наші працівники отримували "білі" зарплати, з яких сплачувалися всі внески.
Ми поставили на завод понад 1,4 мільярда кубометрів газу, що дозволило виготовити понад 1,7 мільйона тонн карбаміду і сотні тисяч тонн аміаку.
Якщо перевести це в економічний еквівалент — держава й завод отримали в кілька разів більше, ніж ми заробили. Це унікальний випадок, коли приватна компанія стала донором державного підприємства.
Олександр Горбуненко: І ще один важливий факт: після нашого виходу жодна компанія не змогла повторити цей результат. Завод стоїть. Це найкраще доводить, що модель АГТ працювала не "на папері", а в реальному житті.
— Учсники ринку кажуть, що ви все одно отримували надприбутки.
Олександр Горбуненко: Це класична маніпуляція. Якщо компанія заробила прибуток — це не злочин, це результат ефективної роботи. Але навіть у нашому випадку прибутковість була мінімальною.
У 2019 році, коли ми запускали завод, ми фактично працювали «в нуль». У 2020 році, під час пандемії, ми утримали виробництво і змогли лише вийти на невеликий плюс. При цьому — наголошу — жодних гарантій прибутковості не було, оскільки пандемія надзвичайно вплинула на волатильність на товарних ринках, зокрема на ринки добрив та газу. Зважаючи на світову кон’юнктуру цін, ми могли як заробити, так і отримати серйозні збитки.
А в 2021 році, коли завод зупинився, ми сплатили 18,4 мільйона гривень штрафних санкцій — уже після того, як не були його партнером.
Володимир Колот: Якщо взяти всі цифри в комплексі — 6,5 мільярда гривень, які ми вклали в завод і бюджет (переробка + податки), і порівняти з нашим реальним прибутком, то він навіть не складав 10% від цієї суми. Це звичайна рентабельність для великого промислового трейдингу, а не "золоте дно", як намагаються подати.
Але ключове — ми не брали з держави ні копійки. Ми не отримували ні дотацій, ні гарантій, ні пільг. Ми створювали реальну додану вартість для державного підприємства, для Одещини — і пишаємося цим.
Конкурси, тиск і втручання
— Коли і чому почалися конкурси на вибір нового давальця? Чи бачили ви в цьому економічну чи політичну логіку?
Олександр Горбуненко: Після нашого першого успішного контракту в 2019 році завод стабільно працював, і, здавалося б, мала бути логіка — пролонгувати договір, закріпити результат. Але коли змінилося керівництво Фонду держмайна та Наглядової ради ОПЗ, почалися ініціативи «оновити» давальця. Для цього зловживали системою коротких контрактів і постійних конкурсів.
Фактично, замість довгострокової співпраці, яка б надала додаткові можливості та стабільність, завод жив від конкурсу до конкурсу — раз на 3–4 місяці. Це паралізувало планування, зменшувало економічний ефект та створювало невизначеність.
Ми не мали нічого проти конкуренції, але хотіли прозорих правил. А коли ті самі конкурси почали проводитись із дивною швидкістю і з умовами, прописаними під інших учасників, стало очевидно — йшлося не про ефективність, а про заміну партнера, який занадто добре та незалежно працював.
Звичайно, що довгостроковий контракт був би вигіднішим — як мінімум, через нижчі транзакційні витрати. Проте ми оперували в тих умовах і зовнішньому середовищі, які були об’єктивними для нас — на них ми не могли впливати.
Володимир Колот: Ми розуміли, що це не економічна історія, а політична. У 2021 році ми вже програли конкурс, хоча наші умови були кращими, а попередня співпраця — плідною. І це парадокс: коли компанія, яка забезпечувала державному заводу прибуток, стабільність і податки, раптом стає «незручною» і її починають усувати.
Ми відчували, що за цим стояли інтереси тих, хто хотів мати контроль над заводом у переддень приватизації. І не над виробництвом, а над грошовими потоками у відтвореному іншими налагодженому процесі.
— Чи були у вас підозри, що конкурси проводилися під "своїх" учасників? Як це проявлялося?
Олександр Горбуненко: Ми бачили це неозброєним оком. Наприклад, у конкурсах часто з’являлися компанії без досвіду у трейдингу газом, без ліцензій, без жодного уявлення про технологічні особливості чи збут готової продукції.
АГТ, навпаки, мала повний цикл — фінансування, постачання, логістику, експорт. Але саме це чомусь не враховувалося як перевага.
Ми навіть подавали офіційні пропозиції: включити до конкурсних вимог обов’язковий досвід роботи на ринку газу, підтверджену фінансову звітність, а також механізм компенсації інвестицій компанії, яка запускала завод.
Жодну з цих пропозицій не було враховано. Це і є показник, що конкурси мали зовсім іншу мету — не знайти найкращого, а прибрати стабільного партнера. Ми не перший день у бізнесі й розуміємо, що ті, хто приймав рішення, керувалися не раціональними економічними аргументами.
Володимир Колот: Врешті-решт переможцем став учасник, який навіть не мав ліцензії на постачання газу. І завод одразу зупинився. Це відповідь на питання, чи був це чесний конкурс. Бо якщо після зміни партнера завод перестає працювати — значить, зміна була потрібна не для покращення, а для зупинки.
— Як зміни у Фонді держмайна вплинули на вашу співпрацю з ОПЗ? Чи можна сказати, що саме з цього почався адміністративний тиск?
Володимир Колот: Саме так. До зміни керівництва у ФДМУ у нас була робоча, фахова комунікація з менеджментом заводу. Але коли прийшли нові люди, з’явився інший підхід — політичний. І саме в цей час почали формуватися перші інформаційні атаки, «витоки» у ЗМІ, підготовка майбутніх звинувачень.
Ми розуміли, що готується велика гра — під майбутню приватизацію ОПЗ, і ті, хто хотів контролювати цей процес, бачили в нас перешкоду. Тут не треба бути великим експертом, щоб дати однозначну оцінку такій ситуації.
Олександр Горбуненко: Тиск був не тільки медійний, але й бюрократичний. Ми бачили, як свідомо затягуються погодження, як створюються перешкоди навіть у дрібницях. Влада мала б бути зацікавлена в тому, щоб завод працював. Але натомість нам ставили палиці в колеса. І це була перша ознака, що справа виходить за межі бізнесу — у політику та ручний контроль над активом.
Звинувачення і справа НАБУ
— Як і коли почалися звинувачення проти вас та компанії АГТ? Чи можете пригадати момент, коли зрозуміли, що історія переходить у політичну площину?
Володимир Колот: Ми це відчули практично одразу після того, як публічно заявили про готовність брати участь у майбутній приватизації ОПЗ. Для нас це був природний крок — ми вже знали завод зсередини, розуміли його економіку, мали фахову команду. Ми хотіли брати участь чесно, відкрито, як інвестори, що готові вкладати в розвиток державного активу.
Але після цієї заяви буквально протягом кількох тижнів почалася координована хвиля атак: спочатку у ЗМІ — із "зливами" про нібито "схеми" та "надприбутки", потім — адміністративний тиск, а далі — кримінальні підозри. Складається враження, що хтось просто злякався, що реальні українські інвестори можуть виграти чесну приватизацію.
Олександр Горбуненко: Саме так — момент, коли ми заявили про участь у приватизації, і був тим "рубіконом". До цього ми працювали за принципами, через які нас сприймали як успішного партнера, який підняв завод. Після — як "схему" та незрозумілу загрозу. Я впевнений: якби ми не оголосили про свої плани, ніякого "розслідування" не було б. Це не боротьба з корупцією, це боротьба з конкурентом, який грав чесно.
— Які саме звинувачення вам інкримінували і як вони виглядають з юридичної точки зору?
Олександр Горбуненко: Усе дуже просто: звинувачення ґрунтуються не на фактах, а на припущеннях. У матеріалах справи немає доказів, що АГТ завдала державі бодай копійку збитків. Навпаки — є офіційна бухгалтерія, платіжні документи, податкова звітність, що підтверджують: завод отримав мільярди гривень від нашої співпраці. І парадокс у тому, що саме ті, хто забезпечив заводу життя, раптом стали "фігурантами", а ті, хто довів його до простою, — залишилися в тіні.
Володимир Колот: З юридичної точки зору ці звинувачення — безпідставні. Підозри оголошувалися з порушенням процедури, без належних доказів і — що найцікавіше — через медіа, а не через офіційні повідомлення. Це не правосуддя, це інформаційна операція з використанням антикорупційних інституцій як інструменту тиску.
Ми не ховалися, не тікали, не переховувалися. Але коли бачиш, що справа фабрикується під приватизаційний контекст, — розумієш, що це не про право, а про вплив.
— Як ви пережили цей період? Як реагуєте на спроби дискредитувати вашу роботу?
Володимир Колот: Для мене це був виклик не лише як бізнесмену, а як громадянину. Ми довели, що можна чесно працювати, платити податки, відновити державний завод — і замість відзнаки отримали кримінальну справу. Але ми не відступимо. Бо справа АГТ — це не просто історія однієї компанії. Якщо держава не навчиться цінувати чесний бізнес, то ніхто не буде інвестувати в її майбутнє.
Олександр Горбуненко: Для мене, окрім власної репутації, важлива доля заводу. Бо поки тривають ці "розслідування", завод стоїть. І саме це — найбільша шкода для держави. Ми не хочемо виправдовуватись — ми хочемо, щоб ситуація нарешті зрушила з мертвої точки, а не затягувалася нескінченно, щоб продовжувати тиснути на нашу компанію. Ми знаємо правду — і рано чи пізно вона стане очевидною для всіх.
Дискредитація АГТ
— Хто реально втратив від того, що завод працював? Кому було вигідно дискредитувати АГТ і зупинити виробництво?
Володимир Колот: Щоб зрозуміти, кому ми стали "незручними", потрібно подивитися на ринок. В Україні десятиліттями виробництво мінеральних добрив контролювали дві великі фінансово-промислові групи, які через свої приватні заводи фактично диктували ціни. Коли державний ОПЗ стояв, на ринку утворювався дефіцит, і ціни ставали преміальними. А коли ми запустили ОПЗ, ціна на внутрішньому ринку знизилась на десятки відсотків — фермери почали отримувати продукцію за реальною, ринковою вартістю.
Саме це й стало тригером. Робочий ОПЗ руйнував монополію, тому його потрібно було або дискредитувати, або зупинити.
Олександр Горбуненко: Ми були зручними, поки працювали "на користь" усім — заводу, державі, людям. Але як тільки стало зрозуміло, що ми можемо брати участь у приватизації, і що наша модель — ефективна, нас почали системно усувати. Ця історія — не про "боротьбу з корупцією", а про боротьбу за контроль над стратегічним активом. І, на жаль, не заради держави, а заради приватних інтересів.
— Ви кажете, що вас "усунули". Але при цьому продовжували допомагати заводу навіть після конкурсу. Навіщо?
Олександр Горбуненко:
Так, і це дуже важливий факт, який часто замовчують. Після того, як у 2021 році ми програли конкурс, АГТ поставила на завод технічний газ — на прохання ОПЗ, щоб підтримати технологічне обладнання в робочому стані. І цей газ було поставлено на суму понад 213 мільйонів гривень, але ці кошти нам так і не повернули.
Тобто навіть коли ми вже не були офіційними партнерами, ми все одно допомагали державному підприємству уникнути технологічної катастрофи. Це не "схема" — це відповідальність.
Володимир Колот: А далі, вже в 2022 році, коли в країні тривали воєнні дії, ми знову звернулися до керівництва ОПЗ з пропозицією відновити роботу заводу, щоб підтримати економіку країни. Ми підписали новий контракт у квітні 2022 року, але завод у вересні розірвав його в односторонньому порядку. Без пояснення причин. Ми хотіли, щоб підприємство працювало й держава отримувала податки. Але, на жаль, рішення ухвалювалися не на економічному, а на політичному рівні.
— Як ви думаєте, чому замість підтримки тих, хто реально відновлював завод, держава дозволила цю дискредитацію?
Володимир Колот: Бо система працює за старим принципом — "свій" і "чужий". Ми не належали до жодного табору, не фінансували партії, не розміщували свої обличчя на білбордах і у телерекламі, не шукали "дахів". Для когось це вже підстава, щоб поставити на АГТ "хрест". Бо незалежний бізнес в Україні часто сприймається як загроза, а не як ресурс.
Олександр Горбуненко: Ми не шукаємо винних — ми хочемо, щоб держава зробила висновки. Бо якщо держава не захищає своїх найкращих партнерів, то наступного разу на її заклики про приватизацію просто ніхто не прийде. Історія АГТ має стати не "справою", а уроком, що український бізнесмен та інвестор не повинен бути ворогом власної держави.
— Коли бізнес береться за державне підприємство, завжди є ризик опинитися крайнім. Ви справді не бачили, що цим усе може закінчитися?
Володимир Колот: Ми прорахувалися в одному — переоцінили готовність системи до прозорої співпраці. Ми вклали гроші, взяли на себе всі ризики, запустили виробництво, і в якийсь момент нас почали звинувачувати в "збагаченні". Ми не отримували нічого від держави. Навпаки, ми давали. Але система, на жаль, звикла карати тих, хто діє чесно. І все ж найважче — це дивитись на те, як завод, який ми відновили, знову стоїть. Це неприємно. Але опускати руки не плануємо.
Олександр Горбуненко: А для мене найважче — сприйняти розчарування людей. Ми підіймали завод разом із працівниками. Запускали агрегати, святкували перші відвантаження, переживали аварії, проблеми — і все це створювало атмосферу справжньої команди. А потім усе це просто зупинили.
Життя за кордоном
— У ЗМІ часто згадується, що ви "живете за кордоном". Як насправді виглядає ця ситуація?
Олександр Горбуненко: Ця фраза — "живе за кордоном" — звучить так, ніби хтось десь ховається. Насправді я ніколи не ховався й не уникав відповідальності. У мене — український паспорт, офіційне місце проживання, легальний статус у країнах, де перебуваю. Моя сім’я мешкає у США, у Флориді, де народилася дитина. І це було задовго до будь-яких "справ" чи звинувачень. Це не "втеча", це — законне життя і право людини забезпечити безпеку для родини в умовах, коли в Україні триває війна і політичний тиск.
Володимир Колот: І в моєму випадку те саме. Те, що ми буваємо за кордоном, — це не "приховування", а звичайна частина роботи міжнародного рівня. Ми ведемо легальний бізнес, комунікуємо з юристами, інвесторами, міжнародними партнерами. І робимо це відкрито, не змінюючи своїх даних, не уникаючи контактів із державними органами України.
— Тобто звунуваення у "переховуванні від слідства" — безпідставні?
Володимир Колот: Це повна маніпуляція. Ми ніколи не отримували належним чином повідомлень про підозру, не були викликані офіційно до суду чи слідчих органів у межах чинного законодавства. Держави, які ми відвідували після 2022 року, не вчиняли жодних превентивних дій щодо нас, не обмежували в’їзд, їхні правоохоронні та прикордонні органи не отримували жодних запитів від офіційного Києва щодо нас. Усі гучні "оголошення в розшук", про які писали медіа, — інформаційні вкиди, зроблені без юридичної сили.
Ми завжди відкрито заявляли про готовність співпрацювати з правоохоронцями — але в межах закону, а не телевізійних шоу.
Олександр Горбуненко: Ми захищаємо себе в межах закону, не більше. Бути відкритим — це і є найкращий спосіб довести, що тобі нема чого приховувати.
— Як підтримуєте зв’язок із Україною, своїми бізнесами та колективами, перебуваючи частково за кордоном?
Олександр Горбуненко: Ми лишаємось у робочому процесі. Щоденні дзвінки, наради, фінансові та юридичні процеси — усе триває. Сучасні засоби комунікації руйнують будь-які перешкоди в роботі команди, якій ти довіряєш.
Володимир Колот: Ми не відмежовуємо себе від України. Усі компанії зареєстровані в Україні. Усі податки сплачуються в Україні, усі контракти — у правовому полі нашої держави. Ми можемо бути в різних країнах, але залишаємося українцями, які вірять у свою країну й доводять це ділом, а не словами.
Приватизація ОПЗ — погляд зсередини
— Яким ви бачите ідеальний сценарій майбутньої приватизації ОПЗ, яка має відбутися 25 листопада?
Володимир Колот: Головне — щоб це не було політичне шоу під виглядом ринку, не було конкурсу під заздалегідь визначеного переможця. Приватизація має відбутися так, щоб виграла держава, працівники і громада, а не кілька фінансових гравців. ОПЗ — це не просто актив, який можна продати, щоб закрити бюджетну діру. Це стратегічне підприємство, яке впливає на промисловий сектор, енергетику, агросектор і валютні надходження країни.
Ми бачили, скільки праці потрібно, щоб запустити цей завод після простою. Тому я переконаний: продавати його треба як робоче підприємство, а не як "металобрухт". А щоб він був робочим, треба повернути фаховий менеджмент, професійне управління й партнерів, які не бояться брати на себе ризики, а не "сидіти на потоках".
Олександр Горбуненко: Додам, що приватизація не повинна бути самоціллю. Її сенс — дати підприємству друге життя. Якщо покупець прийде тільки заради швидкого бенефіту, це пролонгує зупинку. Інвестор має мислити стратегічно: вкладати у модернізацію, безпеку, екологію, людей. Бо головна цінність ОПЗ — не лише в його потужностях, а в людях, які його створили і можуть підтримувати виробництво на найвищому рівні.
— Що, на вашу думку, держава має змінити у своїй політиці щодо стратегічних підприємств, щоб уникнути таких історій у майбутньому?
Олександр Горбуненко: Найголовніше — змінити ставлення до приватного партнера. Бізнес — не ворог державі. Бізнес — її союзник і ключовий партнер у відбудові країни. Держава має навчитися бачити у приватному інвесторі не загрозу, а партнера, який бере на себе те, що вона сама не може або не встигає зробити. Якщо це зрозуміють у владних кабінетах — таких історій із переслідувань, як у нас, більше не буде.
Володимир Колот: І ще — треба повернути повагу до людей, які створюють, а не руйнують. Бо поки держава стимулює тих, хто розповідає гасла, і карає тих, хто реально працює, — ніякої економічної перемоги не буде. Ми маємо зробити висновок: український інвестор має бути захищений, а не переслідуваний. Тоді в Україну підуть гроші, технології, робочі місця, і такі підприємства, як ОПЗ, знову стануть символом нашої сили, а не проблемою у стрічках новин.
— Після конфлікту з державою та кримінальної справи — який головний висновок ви зробили для себе?
Володимир Колот: Це був непростий досвід, але він навчив нас простої речі — бізнес потребує не лише капіталу, а й витримки. Ми на власному досвіді побачили, як швидко можуть змінюватися правила, коли політика втручається в економіку; коли адміністративні рішення деформують ринок. Це важливий урок для будь-якого інвестора: в Україні треба не тільки працювати ефективно, а й уміти захищати свій результат.
Олександр Горбуненко: Для мене цей досвід — як дзеркало України. Ми побачили, наскільки наша країна потребує справедливості — простої, людської, не декларативної. Я зрозумів, що навіть одна команда може змінити історію цілого заводу, якщо діє з вірою, відкрито та професійно. І я б знову пішов цим шляхом, навіть знаючи, скільки буде несправедливості. Бо ми робили правильну справу.
— Попри все, ОПЗ сьогодні — токсичний актив. Навколо нього роками точаться скандали. У чому його "проблемність"?
Олександр Горбуненко: ОПЗ — ключовий об’єкт на промисловій карті України, який поширює свій вплив далеко за межі країни — на Південну Європу, Близький Схід, Північну Африку. Будь-хто, хто контролює виробництво добрив, фактично впливає на продовольчі ціни у світі. Тому навколо ОПЗ завжди точилася боротьба — не лише економічна, а й політична.
Крім того, пам’ятаєте 2022 рік, коли метою РФ була повна блокада українського моря, а восени того ж року існували чутки, що росіяни вимагають запуску аміакопроводу до Одеси, який закінчується термінальним комплексом та потужністю для зберігання аміаку, якою оперує ОПЗ. Ось вам і відповідь на питання важливості цього підприємства.
Володимир Колот: В Україні, на жаль, існує парадокс: якщо ти демонструєш ефективну роботу підприємства, ключовим власником якого є держава, забезпечуєш фінансування заробітної плати та податкових зобов’язань, запускаєш виробництво — стаєш небезпечним для тих, хто звик заробляти на хаосі.
— Що означає для вас ОПЗ — як інвестора?
Володимир Колот: Це приклад того, як український бізнес може діяти краще, ніж держава. Ми прийшли не "швидко заробити", а створити стабільну модель співпраці. І ми довели, що чесна незалежна приватна компанія здатна забезпечити державному заводу прибутковість без жодної копійки з бюджету. Достатньо порівняти показники ОПЗ — виробничі та фінансові — за період співпраці з АГТ і "без АГТ".
Олександр Горбуненко: А для мене — це особиста історія. Я пам’ятаю перший день, коли ми приїхали на завод після простою: холодні цехи, розгублені працівники, невпевненість. І через кілька місяців ці люди вже стояли біля працюючих агрегатів, отримували зарплати та премії. Попри бізнес, було відчуття відновленого життя. І фактично ОПЗ став осередком відновлення, який оживив суміжні галузі — логістику, торгівлю, навіть спорт.
Як АГТ прийшла на завод
— Ви неодноразово згадували, що працювали з ОПЗ починаючи з 2019 року. Що це була за співпраця?
Володимир Колот: Насправді наша історія з ОПЗ почалася ще у 2017 році, коли компанія "Агро Газ Трейдінг»"тільки створювалася. Тоді ми співпрацювали із заводом разом із компанією ERU Trading — закуповували мінеральні добрива, організовували їх продаж на внутрішньому ринку України. Ми забезпечили логістику та відвантаження продукції навіть у тих умовах, коли на заводі не працювали під’їзні колії та були серйозні технічні обмеження.
Для нас це був важливий досвід: ми побачили масштаб, потенціал і проблеми промислового гіганта, який час від часу простоював через відсутність стабільного партнера та відповідної моделі управління.
Саме тоді стало зрозуміло, що ОПЗ може працювати прибутково, якщо знайти правильну форму партнерства — прозору, бізнесову, без політики.
Олександр Горбуненко: А вже в 2019 році, коли завод фактично стояв, ми прийшли як постачальники давальницької сировини (толінгова модель). Це був новий етап — не просто купівля чи перепродаж продукції, а повноцінне виробництво, де вся сировина, ризики, фінансування — на нас.
Це було досягненням для АГТ: ми виграли офіційний конкурс, запропонували найкращі умови для підприємства, основним акціонером якого була держава, і стали тим приватним партнером, який запустив виробництво після майже двох років простою.
— Ви кажете, що завод тоді був у кризовому стані. Навіщо заходити на проблемний актив?
Олександр Горбуненко: Ми не ідеалізували ситуацію. Завод був у дуже складному стані — як технічно, так і морально. Багато фахівців розійшлися, виробничі потужності простоювали, від чого погіршувався їхній стан, борги накопичувалися. Ми розуміли, що є реальний ризик: навіть якщо ми поставимо газ, проведемо розігрів установок, агрегати можуть просто не запуститися. Все-таки важливо мати змогу зберігати інженерні компетенції навіть у кризових умовах.
Але ми все одно пішли на цей крок — за власний кошт профінансували ремонтні й пускові роботи, закупили газ, узяли на себе всі технологічні й фінансові ризики. Це був ризик, але прорахований. Ми знали, що якщо вдасться — це буде не лише бізнес, а відновлення стратегічного активу для країни.
Володимир Колот: З боку інвестора це було надзвичайно ризиковане рішення. Ми брали на себе мільйонні витрати без жодних гарантій і без державної підтримки. Але ми бачили потенціал і вірили в команду.
Коли завод нарешті запрацював, це був момент гордості — не тільки тому, що ми досягли фінансового результату, а тому що повернули людям роботу й довіру до того, що приватна ініціатива може оживити підприємство, занедбане державою.
— Чому ви вирішили інвестувати саме в цей завод, пов’язаний із державною власністю, а не в приватні проєкти, де ризики більш контрольовані?
Володимир Колот: Ми ніколи не розглядали бізнес як коротку гру. Нам цікаво створювати системні речі, які змінюють середовище. ОПЗ — це не просто підприємство, це ціла екосистема, місто, тисячі працівників. Для багатьох це прозвучить уперше, але фактично ОПЗ являє собою 5–6 бізнесів на території сотень і тисяч гектарів — від логістичного хабу до теплиць із вирощування томатів. Але ефективно функціонувати все це може за умов, коли налагоджене основне виробництво — карбамід і аміак. І коли держава не могла знайти рішення, ми взяли функцію із перезапуску заводу на себе, адже вбачали зиск для обох сторін.
Так, це було складно, але водночас — це можливість показати, що приватний український бізнес може брати відповідальність за стратегічні активи. І я глибоко переконаний, що в масштабах країни, особливо в умовах війни, необхідно активно впроваджувати та розширювати моделі державно-приватного партнерства.
Олександр Горбуненко: Для мене це був виклик — професійний і людський. В Україні часто говорять, що "державне — значить безнадійне". Ми довели, що це не так. Коли завод знову запрацював, ми всі побачили, що там, де є команда, дисципліна й довіра, навіть гігант після років простою може ожити.
Як працювала модель співпраці
— Ви постійно наголошуєте, що ваша модель була прозорою. Поясніть конкретно: як вона працювала і чим відрізнялася від того, що в медіа називали "схемами"?
Олександр Горбуненко: Толінг — це типова форма співпраці, визнана у світі. Вона передбачає, що одна компанія постачає сировину — у нашому випадку природний газ, — а інша переробляє її у готову продукцію. Ми розумілися на трейдингових операціях із природним газом, а завод мав у своєму активі необхідні потужності, які власноруч не міг завантажити сировиною, тому ми купували газ, сплачували ОПЗ фіксовану плату за переробку, брали на себе всі ризики, а також зобов’язання з відвантаження готової продукції споживачам — як на внутрішньому, так і на міжнародному ринках.
Це повністю легальна й прозора модель, яка десятиліттями працює у металургії, нафтохімії, хімічній промисловості в міжнародному масштабі. Ми не просто використали її — ми зробили її прикладом успішного державно-приватного партнерства в Україні. До того ж, як я згадував вище, ОПЗ станом на 2019 рік був перевантажений боргами і судовими процесами, тому саме толінг був оптимальною моделлю.
Натомість "схема" — це коли посередники заробляють на паперах, не несучи жодних ризиків і не маючи жодних активів, а використовують адміністративні важелі для отримання прибутків. Ми ж навпаки — ризикували всім: своїми коштами, репутацією і фінансовою стабільністю компанії. Ми не мали права на помилку.
Володимир Колот: Головна особливість полягає в тому, що завод завжди залишався у плюсі. Ми самостійно купували газ, оплачували логістику, ризики, експорт, кредити — все. А ОПЗ у будь-якому випадку отримував свою частку за переробку. Тому казати, що ми "заробляли на заводі", тим більше — "неправомірні статки", — це абсурд. Ми, по суті, фінансували його роботу.
— Але у цифрах — скільки це коштувало і що реально отримав завод?
Володимир Колот: Ми говоримо про реальні, підтверджені документами цифри. За час співпраці з 2019 по 2021 рік компанія АГТ сплатила ОПЗ понад 4,5 мільярда гривень у вигляді оплати за переробку продукції. Це були "живі" гроші, не кредити, не аванси від держави, не бюджетні кошти.
Крім того, ми сплатили понад 2 мільярди гривень податків — ПДВ, податок на прибуток, ЄСВ, зарплатні податки. Усі наші працівники отримували "білі" зарплати, з яких сплачувалися всі внески.
Ми поставили на завод понад 1,4 мільярда кубометрів газу, що дозволило виготовити понад 1,7 мільйона тонн карбаміду і сотні тисяч тонн аміаку.
Якщо перевести це в економічний еквівалент — держава й завод отримали в кілька разів більше, ніж ми заробили. Це унікальний випадок, коли приватна компанія стала донором державного підприємства.
Олександр Горбуненко: І ще один важливий факт: після нашого виходу жодна компанія не змогла повторити цей результат. Завод стоїть. Це найкраще доводить, що модель АГТ працювала не "на папері", а в реальному житті.
— Учсники ринку кажуть, що ви все одно отримували надприбутки.
Олександр Горбуненко: Це класична маніпуляція. Якщо компанія заробила прибуток — це не злочин, це результат ефективної роботи. Але навіть у нашому випадку прибутковість була мінімальною.
У 2019 році, коли ми запускали завод, ми фактично працювали «в нуль». У 2020 році, під час пандемії, ми утримали виробництво і змогли лише вийти на невеликий плюс. При цьому — наголошу — жодних гарантій прибутковості не було, оскільки пандемія надзвичайно вплинула на волатильність на товарних ринках, зокрема на ринки добрив та газу. Зважаючи на світову кон’юнктуру цін, ми могли як заробити, так і отримати серйозні збитки.
А в 2021 році, коли завод зупинився, ми сплатили 18,4 мільйона гривень штрафних санкцій — уже після того, як не були його партнером.
Володимир Колот: Якщо взяти всі цифри в комплексі — 6,5 мільярда гривень, які ми вклали в завод і бюджет (переробка + податки), і порівняти з нашим реальним прибутком, то він навіть не складав 10% від цієї суми. Це звичайна рентабельність для великого промислового трейдингу, а не "золоте дно", як намагаються подати.
Але ключове — ми не брали з держави ні копійки. Ми не отримували ні дотацій, ні гарантій, ні пільг. Ми створювали реальну додану вартість для державного підприємства, для Одещини — і пишаємося цим.
Конкурси, тиск і втручання
— Коли і чому почалися конкурси на вибір нового давальця? Чи бачили ви в цьому економічну чи політичну логіку?
Олександр Горбуненко: Після нашого першого успішного контракту в 2019 році завод стабільно працював, і, здавалося б, мала бути логіка — пролонгувати договір, закріпити результат. Але коли змінилося керівництво Фонду держмайна та Наглядової ради ОПЗ, почалися ініціативи «оновити» давальця. Для цього зловживали системою коротких контрактів і постійних конкурсів.
Фактично, замість довгострокової співпраці, яка б надала додаткові можливості та стабільність, завод жив від конкурсу до конкурсу — раз на 3–4 місяці. Це паралізувало планування, зменшувало економічний ефект та створювало невизначеність.
Ми не мали нічого проти конкуренції, але хотіли прозорих правил. А коли ті самі конкурси почали проводитись із дивною швидкістю і з умовами, прописаними під інших учасників, стало очевидно — йшлося не про ефективність, а про заміну партнера, який занадто добре та незалежно працював.
Звичайно, що довгостроковий контракт був би вигіднішим — як мінімум, через нижчі транзакційні витрати. Проте ми оперували в тих умовах і зовнішньому середовищі, які були об’єктивними для нас — на них ми не могли впливати.
Володимир Колот: Ми розуміли, що це не економічна історія, а політична. У 2021 році ми вже програли конкурс, хоча наші умови були кращими, а попередня співпраця — плідною. І це парадокс: коли компанія, яка забезпечувала державному заводу прибуток, стабільність і податки, раптом стає «незручною» і її починають усувати.
Ми відчували, що за цим стояли інтереси тих, хто хотів мати контроль над заводом у переддень приватизації. І не над виробництвом, а над грошовими потоками у відтвореному іншими налагодженому процесі.
— Чи були у вас підозри, що конкурси проводилися під "своїх" учасників? Як це проявлялося?
Олександр Горбуненко: Ми бачили це неозброєним оком. Наприклад, у конкурсах часто з’являлися компанії без досвіду у трейдингу газом, без ліцензій, без жодного уявлення про технологічні особливості чи збут готової продукції.
АГТ, навпаки, мала повний цикл — фінансування, постачання, логістику, експорт. Але саме це чомусь не враховувалося як перевага.
Ми навіть подавали офіційні пропозиції: включити до конкурсних вимог обов’язковий досвід роботи на ринку газу, підтверджену фінансову звітність, а також механізм компенсації інвестицій компанії, яка запускала завод.
Жодну з цих пропозицій не було враховано. Це і є показник, що конкурси мали зовсім іншу мету — не знайти найкращого, а прибрати стабільного партнера. Ми не перший день у бізнесі й розуміємо, що ті, хто приймав рішення, керувалися не раціональними економічними аргументами.
Володимир Колот: Врешті-решт переможцем став учасник, який навіть не мав ліцензії на постачання газу. І завод одразу зупинився. Це відповідь на питання, чи був це чесний конкурс. Бо якщо після зміни партнера завод перестає працювати — значить, зміна була потрібна не для покращення, а для зупинки.
— Як зміни у Фонді держмайна вплинули на вашу співпрацю з ОПЗ? Чи можна сказати, що саме з цього почався адміністративний тиск?
Володимир Колот: Саме так. До зміни керівництва у ФДМУ у нас була робоча, фахова комунікація з менеджментом заводу. Але коли прийшли нові люди, з’явився інший підхід — політичний. І саме в цей час почали формуватися перші інформаційні атаки, «витоки» у ЗМІ, підготовка майбутніх звинувачень.
Ми розуміли, що готується велика гра — під майбутню приватизацію ОПЗ, і ті, хто хотів контролювати цей процес, бачили в нас перешкоду. Тут не треба бути великим експертом, щоб дати однозначну оцінку такій ситуації.
Олександр Горбуненко: Тиск був не тільки медійний, але й бюрократичний. Ми бачили, як свідомо затягуються погодження, як створюються перешкоди навіть у дрібницях. Влада мала б бути зацікавлена в тому, щоб завод працював. Але натомість нам ставили палиці в колеса. І це була перша ознака, що справа виходить за межі бізнесу — у політику та ручний контроль над активом.
Звинувачення і справа НАБУ
— Як і коли почалися звинувачення проти вас та компанії АГТ? Чи можете пригадати момент, коли зрозуміли, що історія переходить у політичну площину?
Володимир Колот: Ми це відчули практично одразу після того, як публічно заявили про готовність брати участь у майбутній приватизації ОПЗ. Для нас це був природний крок — ми вже знали завод зсередини, розуміли його економіку, мали фахову команду. Ми хотіли брати участь чесно, відкрито, як інвестори, що готові вкладати в розвиток державного активу.
Але після цієї заяви буквально протягом кількох тижнів почалася координована хвиля атак: спочатку у ЗМІ — із "зливами" про нібито "схеми" та "надприбутки", потім — адміністративний тиск, а далі — кримінальні підозри. Складається враження, що хтось просто злякався, що реальні українські інвестори можуть виграти чесну приватизацію.
Олександр Горбуненко: Саме так — момент, коли ми заявили про участь у приватизації, і був тим "рубіконом". До цього ми працювали за принципами, через які нас сприймали як успішного партнера, який підняв завод. Після — як "схему" та незрозумілу загрозу. Я впевнений: якби ми не оголосили про свої плани, ніякого "розслідування" не було б. Це не боротьба з корупцією, це боротьба з конкурентом, який грав чесно.
— Які саме звинувачення вам інкримінували і як вони виглядають з юридичної точки зору?
Олександр Горбуненко: Усе дуже просто: звинувачення ґрунтуються не на фактах, а на припущеннях. У матеріалах справи немає доказів, що АГТ завдала державі бодай копійку збитків. Навпаки — є офіційна бухгалтерія, платіжні документи, податкова звітність, що підтверджують: завод отримав мільярди гривень від нашої співпраці. І парадокс у тому, що саме ті, хто забезпечив заводу життя, раптом стали "фігурантами", а ті, хто довів його до простою, — залишилися в тіні.
Володимир Колот: З юридичної точки зору ці звинувачення — безпідставні. Підозри оголошувалися з порушенням процедури, без належних доказів і — що найцікавіше — через медіа, а не через офіційні повідомлення. Це не правосуддя, це інформаційна операція з використанням антикорупційних інституцій як інструменту тиску.
Ми не ховалися, не тікали, не переховувалися. Але коли бачиш, що справа фабрикується під приватизаційний контекст, — розумієш, що це не про право, а про вплив.
— Як ви пережили цей період? Як реагуєте на спроби дискредитувати вашу роботу?
Володимир Колот: Для мене це був виклик не лише як бізнесмену, а як громадянину. Ми довели, що можна чесно працювати, платити податки, відновити державний завод — і замість відзнаки отримали кримінальну справу. Але ми не відступимо. Бо справа АГТ — це не просто історія однієї компанії. Якщо держава не навчиться цінувати чесний бізнес, то ніхто не буде інвестувати в її майбутнє.
Олександр Горбуненко: Для мене, окрім власної репутації, важлива доля заводу. Бо поки тривають ці "розслідування", завод стоїть. І саме це — найбільша шкода для держави. Ми не хочемо виправдовуватись — ми хочемо, щоб ситуація нарешті зрушила з мертвої точки, а не затягувалася нескінченно, щоб продовжувати тиснути на нашу компанію. Ми знаємо правду — і рано чи пізно вона стане очевидною для всіх.
Дискредитація АГТ
— Хто реально втратив від того, що завод працював? Кому було вигідно дискредитувати АГТ і зупинити виробництво?
Володимир Колот: Щоб зрозуміти, кому ми стали "незручними", потрібно подивитися на ринок. В Україні десятиліттями виробництво мінеральних добрив контролювали дві великі фінансово-промислові групи, які через свої приватні заводи фактично диктували ціни. Коли державний ОПЗ стояв, на ринку утворювався дефіцит, і ціни ставали преміальними. А коли ми запустили ОПЗ, ціна на внутрішньому ринку знизилась на десятки відсотків — фермери почали отримувати продукцію за реальною, ринковою вартістю.
Саме це й стало тригером. Робочий ОПЗ руйнував монополію, тому його потрібно було або дискредитувати, або зупинити.
Олександр Горбуненко: Ми були зручними, поки працювали "на користь" усім — заводу, державі, людям. Але як тільки стало зрозуміло, що ми можемо брати участь у приватизації, і що наша модель — ефективна, нас почали системно усувати. Ця історія — не про "боротьбу з корупцією", а про боротьбу за контроль над стратегічним активом. І, на жаль, не заради держави, а заради приватних інтересів.
— Ви кажете, що вас "усунули". Але при цьому продовжували допомагати заводу навіть після конкурсу. Навіщо?
Олександр Горбуненко:
Так, і це дуже важливий факт, який часто замовчують. Після того, як у 2021 році ми програли конкурс, АГТ поставила на завод технічний газ — на прохання ОПЗ, щоб підтримати технологічне обладнання в робочому стані. І цей газ було поставлено на суму понад 213 мільйонів гривень, але ці кошти нам так і не повернули.
Тобто навіть коли ми вже не були офіційними партнерами, ми все одно допомагали державному підприємству уникнути технологічної катастрофи. Це не "схема" — це відповідальність.
Володимир Колот: А далі, вже в 2022 році, коли в країні тривали воєнні дії, ми знову звернулися до керівництва ОПЗ з пропозицією відновити роботу заводу, щоб підтримати економіку країни. Ми підписали новий контракт у квітні 2022 року, але завод у вересні розірвав його в односторонньому порядку. Без пояснення причин. Ми хотіли, щоб підприємство працювало й держава отримувала податки. Але, на жаль, рішення ухвалювалися не на економічному, а на політичному рівні.
— Як ви думаєте, чому замість підтримки тих, хто реально відновлював завод, держава дозволила цю дискредитацію?
Володимир Колот: Бо система працює за старим принципом — "свій" і "чужий". Ми не належали до жодного табору, не фінансували партії, не розміщували свої обличчя на білбордах і у телерекламі, не шукали "дахів". Для когось це вже підстава, щоб поставити на АГТ "хрест". Бо незалежний бізнес в Україні часто сприймається як загроза, а не як ресурс.
Олександр Горбуненко: Ми не шукаємо винних — ми хочемо, щоб держава зробила висновки. Бо якщо держава не захищає своїх найкращих партнерів, то наступного разу на її заклики про приватизацію просто ніхто не прийде. Історія АГТ має стати не "справою", а уроком, що український бізнесмен та інвестор не повинен бути ворогом власної держави.
— Коли бізнес береться за державне підприємство, завжди є ризик опинитися крайнім. Ви справді не бачили, що цим усе може закінчитися?
Володимир Колот: Ми прорахувалися в одному — переоцінили готовність системи до прозорої співпраці. Ми вклали гроші, взяли на себе всі ризики, запустили виробництво, і в якийсь момент нас почали звинувачувати в "збагаченні". Ми не отримували нічого від держави. Навпаки, ми давали. Але система, на жаль, звикла карати тих, хто діє чесно. І все ж найважче — це дивитись на те, як завод, який ми відновили, знову стоїть. Це неприємно. Але опускати руки не плануємо.
Олександр Горбуненко: А для мене найважче — сприйняти розчарування людей. Ми підіймали завод разом із працівниками. Запускали агрегати, святкували перші відвантаження, переживали аварії, проблеми — і все це створювало атмосферу справжньої команди. А потім усе це просто зупинили.
Життя за кордоном
— У ЗМІ часто згадується, що ви "живете за кордоном". Як насправді виглядає ця ситуація?
Олександр Горбуненко: Ця фраза — "живе за кордоном" — звучить так, ніби хтось десь ховається. Насправді я ніколи не ховався й не уникав відповідальності. У мене — український паспорт, офіційне місце проживання, легальний статус у країнах, де перебуваю. Моя сім’я мешкає у США, у Флориді, де народилася дитина. І це було задовго до будь-яких "справ" чи звинувачень. Це не "втеча", це — законне життя і право людини забезпечити безпеку для родини в умовах, коли в Україні триває війна і політичний тиск.
Володимир Колот: І в моєму випадку те саме. Те, що ми буваємо за кордоном, — це не "приховування", а звичайна частина роботи міжнародного рівня. Ми ведемо легальний бізнес, комунікуємо з юристами, інвесторами, міжнародними партнерами. І робимо це відкрито, не змінюючи своїх даних, не уникаючи контактів із державними органами України.
— Тобто звунуваення у "переховуванні від слідства" — безпідставні?
Володимир Колот: Це повна маніпуляція. Ми ніколи не отримували належним чином повідомлень про підозру, не були викликані офіційно до суду чи слідчих органів у межах чинного законодавства. Держави, які ми відвідували після 2022 року, не вчиняли жодних превентивних дій щодо нас, не обмежували в’їзд, їхні правоохоронні та прикордонні органи не отримували жодних запитів від офіційного Києва щодо нас. Усі гучні "оголошення в розшук", про які писали медіа, — інформаційні вкиди, зроблені без юридичної сили.
Ми завжди відкрито заявляли про готовність співпрацювати з правоохоронцями — але в межах закону, а не телевізійних шоу.
Олександр Горбуненко: Ми захищаємо себе в межах закону, не більше. Бути відкритим — це і є найкращий спосіб довести, що тобі нема чого приховувати.
— Як підтримуєте зв’язок із Україною, своїми бізнесами та колективами, перебуваючи частково за кордоном?
Олександр Горбуненко: Ми лишаємось у робочому процесі. Щоденні дзвінки, наради, фінансові та юридичні процеси — усе триває. Сучасні засоби комунікації руйнують будь-які перешкоди в роботі команди, якій ти довіряєш.
Володимир Колот: Ми не відмежовуємо себе від України. Усі компанії зареєстровані в Україні. Усі податки сплачуються в Україні, усі контракти — у правовому полі нашої держави. Ми можемо бути в різних країнах, але залишаємося українцями, які вірять у свою країну й доводять це ділом, а не словами.
Приватизація ОПЗ — погляд зсередини
— Яким ви бачите ідеальний сценарій майбутньої приватизації ОПЗ, яка має відбутися 25 листопада?
Володимир Колот: Головне — щоб це не було політичне шоу під виглядом ринку, не було конкурсу під заздалегідь визначеного переможця. Приватизація має відбутися так, щоб виграла держава, працівники і громада, а не кілька фінансових гравців. ОПЗ — це не просто актив, який можна продати, щоб закрити бюджетну діру. Це стратегічне підприємство, яке впливає на промисловий сектор, енергетику, агросектор і валютні надходження країни.
Ми бачили, скільки праці потрібно, щоб запустити цей завод після простою. Тому я переконаний: продавати його треба як робоче підприємство, а не як "металобрухт". А щоб він був робочим, треба повернути фаховий менеджмент, професійне управління й партнерів, які не бояться брати на себе ризики, а не "сидіти на потоках".
Олександр Горбуненко: Додам, що приватизація не повинна бути самоціллю. Її сенс — дати підприємству друге життя. Якщо покупець прийде тільки заради швидкого бенефіту, це пролонгує зупинку. Інвестор має мислити стратегічно: вкладати у модернізацію, безпеку, екологію, людей. Бо головна цінність ОПЗ — не лише в його потужностях, а в людях, які його створили і можуть підтримувати виробництво на найвищому рівні.
— Що, на вашу думку, держава має змінити у своїй політиці щодо стратегічних підприємств, щоб уникнути таких історій у майбутньому?
Олександр Горбуненко: Найголовніше — змінити ставлення до приватного партнера. Бізнес — не ворог державі. Бізнес — її союзник і ключовий партнер у відбудові країни. Держава має навчитися бачити у приватному інвесторі не загрозу, а партнера, який бере на себе те, що вона сама не може або не встигає зробити. Якщо це зрозуміють у владних кабінетах — таких історій із переслідувань, як у нас, більше не буде.
Володимир Колот: І ще — треба повернути повагу до людей, які створюють, а не руйнують. Бо поки держава стимулює тих, хто розповідає гасла, і карає тих, хто реально працює, — ніякої економічної перемоги не буде. Ми маємо зробити висновок: український інвестор має бути захищений, а не переслідуваний. Тоді в Україну підуть гроші, технології, робочі місця, і такі підприємства, як ОПЗ, знову стануть символом нашої сили, а не проблемою у стрічках новин.
— Після конфлікту з державою та кримінальної справи — який головний висновок ви зробили для себе?
Володимир Колот: Це був непростий досвід, але він навчив нас простої речі — бізнес потребує не лише капіталу, а й витримки. Ми на власному досвіді побачили, як швидко можуть змінюватися правила, коли політика втручається в економіку; коли адміністративні рішення деформують ринок. Це важливий урок для будь-якого інвестора: в Україні треба не тільки працювати ефективно, а й уміти захищати свій результат.
Олександр Горбуненко: Для мене цей досвід — як дзеркало України. Ми побачили, наскільки наша країна потребує справедливості — простої, людської, не декларативної. Я зрозумів, що навіть одна команда може змінити історію цілого заводу, якщо діє з вірою, відкрито та професійно. І я б знову пішов цим шляхом, навіть знаючи, скільки буде несправедливості. Бо ми робили правильну справу.